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Stratégie d'entreprise : Communication - Implication

AIC, leadership, déploiement stratégie

Les experts du Club des experts de la CCI vous dévoilent comment mettre en place une stratégie de communication efficace afin d'améliorer la performance de l'entreprise.

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Écrit par : Hervé Thevenot, Pragmattitude

Chasseur de gaspillage

 

Une communication efficace 

Cela semble pourtant une évidence, mais la communication dans le cadre du fonctionnement de l'entreprise est aussi importante (sinon plus) que les processus qui contribuent à la création de la valeur.

Pratiquement, sur le terrain, on échange tous les jours de l'information pour se coordonner par exemple, mais est-ce pour autant une démarche structurée et réfléchie ?

La norme ISO 9001 : 2015, qui fait référence dans les systèmes de management de la Qualité, y consacre un chapitre entier (chapitre 7.4 Communication) et demande de « déterminer les besoins en communication ».

Se poser la question des sujets sur lesquels communiquer, définir qui communique et à quel moment et surtout organiser la manière de communiquer doit faire l'objet d'une approche globale.

Du partage de la vision stratégique à la visite d'un client ou la présentation des résultats de l’entreprise, tout est affaire de communication. Chaque temps doit être soigneusement choisi, l'auditoire en phase avec le type d'information à transmettre et le format adapté au but de l'exercice : qu'elle soit montante ou descendante, à but organisationnel ou fonctionnelle, la communication dans son ensemble doit faire l'objet d'une attention toute particulière.

Et vous, quand avez-vous communiqué avec vos équipes pour la dernière fois ?

 

Établir la stratégie 

Il n'est pas nécessaire de préciser que définir la stratégie de l'entreprise est une prérogative de la Direction, mais force est de constater que l'exercice est loin d'être simple.

Là aussi, la norme ISO 9001 : 2015 nous donne des outils pour cadrer cet exercice qui rebute souvent, surtout si l'on doit partir d'une feuille blanche. Dans son chapitre 4 (Contexte de l'organisme), la norme nous guide, mais, contrairement à la chronologie du texte, je recommande toujours de commencer par le chapitre 4. 2 (Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées) afin d’identifier les différents acteurs qui interfacent avec l'entreprise. Qu'elles soient internes (les collaborateurs, les actionnaires) ou externes (les clients ou les fournisseurs) ces parties prenantes avec leurs attentes vont influencer le fonctionnement au quotidien de l'entreprise et la nécessité de les intégrer dans la réflexion lors de l'élaboration de la stratégie prend tout son sens.

 

Compréhension de l'organisme et de son contexte

Ensuite, avec le chapitre § 4.1 (Compréhension de l'organisme et de son contexte), le dirigeant s’attachera à évaluer les différentes ressources (internes ou externes) dont il dispose pour lui permettre d'y répondre.

À cette étape, la formalisation de ces données me semble cruciale afin de garder une trace de cette réflexion, pour y revenir plus tard, car l'exercice devra être réalisé en plusieurs étapes itératives. Il faudra sûrement compléter le fruit de cette réflexion au cours de l’année et la mettre à jour en fonction de l'actualité et de l'évolution de l'entreprise. Le recueil de ces informations est également une excellente opportunité d’impliquer les cadres importants de l’entreprise et de les faire participer à la co-construction de la stratégie.

 

Un premier exercice de communication

Facilitée par la collecte de cette matière, la stratégie sera maintenant plus simple à construire et constituera les bases d’un premier exercice de communication :

  • Formaliser les valeurs de l’entreprise ou de son dirigeant (qu’est-ce qui compte vraiment dans l’entreprise ?)
  • Définir la finalité de l'entreprise (quelle est sa mission et pourquoi existe-t-elle ?)  
  • Préciser sa vision à moyen terme (comment sera l’entreprise demain ?)
  • Imaginer les axes sur lesquels il faudra s'appuyer pour la développer

 

Les axes stratégiques

Concernant les axes stratégiques, qu’ils soient de type financiers, orientés clients ou liés à la croissance de l’entreprise ou encore tournés vers la structuration interne, ils seront rédigés en utilisant un verbe d’action à l’infinitif complété par un objet et auquel on ajoutera des éléments de contexte (par exemple : Enrichir notre offre de services).

Mais ce n’est qu’un début et l’exercice de la formalisation de la stratégie ne s’arrête pas là car si l’on a une bonne idée du but et du chemin pour y parvenir, il reste encore à définir les objectifs qui permettront de mesurer l’atteinte (ou non) de ce but.

 

Il faut maintenant quantifier, sur chaque axe sur lesquels s’appuiera la stratégie, des indicateurs que l’on pourra qualifier de stratégiques. Cette « mise en valeurs » permettra de donner le cap afin de pouvoir évaluer la progression vers les buts fixés. À ce stade, il faut se poser la question de l’unité de mesure la plus adaptée pour permettre l’évaluation de l’atteinte du résultat : parle-t-on de quantités (kilogrammes, m3, …), de montants (en Euros ou en devises) ou de temps ? Souvent, il est difficile de répondre à cette question car les objectifs stratégiques sont généralement peu mesurables et presque systématiquement pas applicables directement. La raison est simple : il manque une étape importante entre l’établissement de l’objectif stratégique et l’indicateur lui-même : celle de la cible chiffrée.

 

 

Pour cette étape, alors il faudra alors se poser la question de la définition des cibles à atteindre lors du déploiement de l’axe stratégique. Si un axe stratégique vise par exemple à « satisfaire le client en gagnant de l’argent », il est probable que les buts identifiés seront de livrer plus de produits conformes en respectant les délais (satisfaction des clients) et de réduire les coûts de production (productivité).

Les différentes valeurs pour ces cibles permettant d’atteindre le but stratégique pourront par exemple être rédigées comme suit :

  1. Respecter les délais de livraison du Top 10 des clients sur l’année 2023 à plus ou moins un jour
  2. Réduire le taux de non-conformité client à une par mois tous clients confondus
  3. Atteindre à fin décembre 2023 un TRS (*) de 70% sur la machine goulot

 

Avec ces précisions, il est maintenant plus facile d’imaginer les différents indicateurs stratégiques à mettre en place pour mesurer la performance de l’organisation :

  1. Un indicateur qui mesurera les écarts sur les délais de livraison par rapport à un panel de clients identifiés avec un objectifs de +/- 1
  2. Une mesure du nombre de non-conformités remontées par les clients avec un objectif d’une par mois
  3. Une mesure du TRS (*) sur la machine identifiée comme goulot dans l’entreprise avec un objectif de 70%

 

(*) TRS : Taux de Rendement Synthétique, indicateur qui mesure de manière synthétique le rendement d’un outil de production en prenant en compte la disponibilité du moyen, sa performance et la qualité des productions de l’équipement.

 

La collecte de données

L’identification des indicateurs stratégiques fait maintenant naître le problème de la collecte des données et du calcul des différents indicateurs et il faut bien reconnaître que toutes les entreprises ne sont pas équipées de moyens permettant l’accès de manière automatique à ces informations. Pour certaines, il faudra même imaginer mettre en place un système dédié pour collecter les données brutes et calculer les indicateurs correspondants.

Cette collecte ne sera possible que lorsque la dernière étape de « l’exercice stratégique » sera réalisée, à savoir la cascade des indicateurs stratégiques en indicateurs opérationnels sur le terrain. Dans notre exemple, il est probable que le premier indicateur sera compilé par Responsable de Production, le deuxième sera sûrement pris en charge par le département Qualité et le dernier par l’ilot où opère le moyen de production. Cette cascade pourra être réalisé de manière plus ou moins complexe en fonction de la taille de l’entreprise et les indicateurs stratégiques seront peut-être la compilation de plusieurs données collectées quotidiennement ou hebdomadairement par les services concernés dans le cadre de rituels de dialogue autour de la performance aussi appelés AIC (Animation à Intervalles Courts).

Là-aussi, la norme ISO 9001 : 2015 nous donne des clés pour mettre en œuvre un système complet et cohérent avec son chapitre 6.2 (Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre) dans lequel il est précisé qu’il doit être établit « des objectifs qualité, aux fonctions, niveaux et processus concernés » - c’est la fameuse cascade - et que ces objectifs doivent être « surveillés, communiqués et mis à jour en tant que de besoin » à travers les rituels par exemple. Ainsi, lors de ces moments d’échanges dans les équipes, des temps seront consacrés à la mise à jour des indicateurs, à l’explication de la non-performance si nécessaire et à la mise en œuvre de l’Amélioration Continue sur le terrain.

Par les jeux des cascades, montantes cette fois, ces données seront remontées au niveau de la Direction ce qui permettra de faire le point sur l’atteinte ou non des objectifs stratégiques qu’elle a identifiés.

 

Une communication réfléchie et planifiée

Qu’elle soit montante ou descendante, la communication dans l’entreprise devra donc être réfléchie et planifiée pour être efficace. Les sujets seront multiples, mais il y a fort à parier que communiquer avec ses collaborateurs sur les éléments de la stratégie à court et moyen terme est assurément la certitude d’avoir toutes les énergies de l’entreprise alignées. L’autre avantage de cette transparence sera également de dissiper une grande partie des doutes inerrants aux différentes incertitudes liées au monde qui nous entoure et un renforcement du rôle de leader incarné par le chef d’entreprise.

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